Puhuimme viimeksi asioista, jotka saattavat muodostua tiedolla johtamisen esteiksi, sekä annoimme vinkkejä näiden esteiden ylittämiseen. Jos et vielä tutustunut blogisarjan ensimmäiseen osaan, suosittelemme sinua tekemään niin, ennen kuin jatkat pidemmälle.
Jos ensimmäisessä osassa käsittelimme tiedolla johtamista hieman teoreettisemmasta näkökulmasta, perustuu tämä osa pääosin käytännön esimerkkeihin. Ennen käytännön esimerkkejä on kuitenkin hyvä kerrata periaatteet datalähteen valmisteluun ja datan keräämiseen, sillä kaikki toimivat tiedolla johtamisen esimerkit rakentuvat lopulta näiden asioiden ympärille.
Olet todennäköisesti kuullut termin big data. Se herättää käsitteenä kenties mielikuvia ja visioita tulevaisuudesta, mistä johtuen aiheesta puhutaan paljon. Viime kädessä on syytä muistaa, että valtaosa big dataan liittyvistä asioista koskettaa pääasiassa datan keräykseen ja esikäsittelyyn tarvittavaa infrastruktuuria.
Datan keruu on toki esiehto sen hyödyntämiselle, mutta vielä suurempi huomio tulisi keskittää siihen, millaisia päätöksiä ja toimenpiteitä datan pohjalta voidaan tehdä – ja lopulta oikeasti tehdään. Jos on epäselvää, minkälaisiin toimenpiteisiin tietyn datasetin analysoinnin pohjalta voidaan ryhtyä, tai miten mitattavat asiat liittyvät arjen tekemiseen, jää datan keräämisestä todennäköisesti käteen lähinnä sen aiheuttamat kustannukset.
Mittareita suunniteltaessa on hyvä pitää mielessä, että kun mittareita on liikaa, ne aiheuttavat toimenpiteiden sijaan lähinnä ahdistusta. Kaikki mittarit tuleekin altistaa kriittiselle tarkastelulle: Mitä toimenpiteitä mittarin eri asennot mahdollisesti aiheuttaisivat sitä seuraavissa työntekijöissä? Jos tämä on epäselvää, on kenties syytä ottaa pari askelta taaksepäin ja kysyä: mitä oikeastaan haluammekaan mittaamisella saavuttaa?
Tässä yksinkertaistettu esimerkki hyödyllisen ja vähemmän hyödyllisen mittarin eroista:
Auton nopeusmittari aiheuttaa tyypillisesti toimenpiteitä. Sitä seurataan tiuhaan (vähintään kameratolpan lähestyessä) ja auton polkimilla huolehditaan, ettei mittarin neula ylitä nopeusrajoitusta. Siispä mittarin eri asennot aiheuttavat välitöntä toimintaa kuljettajan polkimien suunnalla. Mittari on hyödyllinen.
Entä sitten auton moottorin lämpömittari? Onko 60°C parempi vai huonompi kuin 80°C? Mittari ei tuo lisäarvoa arkisessa autolla ajamisessa, eikä se aiheuta suoria toimenpiteitä. Lämpömittarin tuijottaminen liikenteessä on päinvastoin pois muiden tielläliikkujien seuraamisesta. Olisiko siis riittävää, että jos moottori uhkaa ylikuumentua, viestisi auton ajotietokone selkokielisesti, mitä kuljettajan kyseisessä tilanteessa kuuluu tehdä?
Tiedolla johtaminen on hieman kuin autolla ajamista: kun seurattavia mittareita on sopivasti ja ne kertovat olennaisia asioita johdettavasta toiminnasta, ei olennaisia asioita jää huomaamatta, mutta aikaa säästyy myös itse toimenpiteille.
Myynnin johtamisessa on jo pidempään käytetty erilaisia mittareita esimerkiksi myyjien suorituskyvyn tai kiintiön saavuttamisen seurannassa. Entä arvoketjun toinen pää: johdetaanko teillä kumppaneiden tuottamaa laatua päivittäin kerätyn tiedon avulla?
Moderni länsimainen organisaatio hyödyntää usein aktiivisesti kumppaniverkostoa lopullisen palvelunsa tuottamisessa. Yhä harvemmalla yrityksellä on enää esimerkiksi omia konesalejaan, ja moni muukin liiketoiminnan osa-alue on ainakin osittain kumppanien tukema. Kumppaneja myös kilpailutetaan säännöllisesti, esimerkiksi vuoden välein. Kilpailutuksissa saattaa muodostua kuitenkin haastavaksi verrata kumppanien kyvykkyyttä. Tämän seurauksena valintakriteereiksi muodostuvat lähinnä hinta, sekä jonkinlainen yleiskäsitys, joka saattaa perustua esim. kumppanin maineeseen.
Olemme huomanneet monien kehitysorientoituneiden asiakkaidemme kanssa, että kumppaneiden tuottaman laadun arviointia voi lähestyä myös mitatun laadun kautta. Monet kuluttajille palveluita tuottavat asiakkaamme, joille erinomainen asiakaskokemus on keskeinen onnistumisen mittari, ovat ryhtyneet mittaamaan kumppaniensa lupauksien arkista lunastamista. Tähän liittyy usein kumppanin laadun auditointia sekä kumppanin itsenäisesti suorittamana että “mystery shopping” -näkökulmasta, eli niin ettei kumppanin edustajille ole ennakkoon erikseen asiasta ilmoitettu.
Näin toimimalla saavutetaan kaksi etua. Kumppanin toiminnasta saadaan monipuolinen kuva ja kumppani saadaan aidosti mukaan toiminnan kehittämiseen. Kumppanit pääsevät yhdessä suoritettujen kohdekierrosten päätteeksi antamaan oman arvionsa toteutuneesta palvelun laadusta, sekä osallistumaan kehitysideoiden tuottamiseen ja priorisointiin.
Tiedolla johtaminen tulee kuvaan, kun tätä monipuolista tietoa kerätään laajasti eri toimipisteistä, mahdollisesti jopa eri maissa. Näin voidaan havaita sekä ajan yli tapahtuvaa että kohteiden välistä hajontaa. Tästä tiedosta voidaan lähteä etsimään juurisyitä erilaisiin toteutuneisiin laatutasoihin. Lopputuloksena prosessin uudelleen suunnittelulla tai paremmalla koulutuksella ja johtamisella voidaan jalkauttaa hyviä käytäntöjä kaikkien toimipisteiden hyödynnettäviksi.
Muutokset palvelun laadussa ovat usein merkittäviä ja muutoksen vaikutus kertautuu vertailtavuuden vuoksi useiden toimipisteiden yli. Lisäksi, mikäli kumppani ei yhdessä tehdyn kehitystyön päätteeksi pysty kehittämään tuottamaansa laatua, voidaan asia nostaa esiin seuraavan kilpailutuksen yhteydessä. Tällä kertaa huomattavan kvantitatiivisen todistusaineiston kera.
Olemme jo aiemmin todenneet, että monet palvelualoilla olevat asiakkaamme ovat tunnistaneet asiakaskokemuksen merkityksen alati kiristyvässä kilpailutilanteessa. Asiakaskokemus ei kuitenkaan rajoitu ainoastaan palvelualoille.
Myös monet vahvaan kansainväliseen brändiin nojaavat, fyysisiä tuotteita valmistavat asiakkaamme ovat havainneet asiakaskokemuksen merkityksen. Jakelukumppanin tai jälleenmyyjän toimipisteissä tapahtuva “totuuden hetki”, eli myymälän tuottama kokemus brändin tuotteista, on usein yllättävän suuressa roolissa kun kuluttaja muodostaa mielikuvaansa brändin tuotteista. Tuotteiden esillepano vaikuttaa siihen, herättävätkö tuotteet kuluttajan mielenkiinnon, ja edelleen siihen, päätyykö kuluttaja tutustumaan tuotteisiin niin, että myös päättää ostaa niitä osana vierailuaan.
Ostokokemuksen suunnittelua toimipisteessä kutsutaan usein nimellä “visual merchandising”. Kuten muutenkin markkinoinnissa, liiketoiminnan johtoa kiinnostaa, mitkä toimenpiteet parantavat asiakaskokemusta ja lisäävät myyntiä, ja mitkä ovat vain kallista ajanhukkaa. Toimipisteiden asiakaskokemusta onkin hyvä verrata muihin olennaisiin mittareihin, kuten toteutuneisiin ostoksiin, asiakastyytyväisyyteen ja -uskollisuuteen. Muutoin on riskinä, että toimenpiteet valitaan joko painokkaimpien äänenpainojen mukaan tai vaihtoehtoisesti ns. HIPPO-periaatteella (“highest paid person’s opinion”). Tämä johtaa pahimmillaan investointeihin, jotka oltaisiin voitu todeta dataan perustuen tehottomiksi.
Organisaation turvallisuuden kehittämisessä on yhtymäkohtia brändin rakentamiseen, sillä molemmat liittyvät vahvasti luottamukseen. Luottamus rakentuu tunnetusti hitaasti, mutta on helppo menettää hetkessä. Siksi sekä turvallisuuden varmistamiseen että brändin rakentamiseen onkin perusteltua investoida pitkäjänteisesti. Kaikkien aikojen menestyneimmäksi sijoittajaksi luonnehdittu Warren Buffett kiteyttää asian hyvin:
Myynnin lisäämiseen epäsuorasti vaikuttavien investointien arvioinnissa on hankalaa se, että niiden tuoton mittaaminen ei ole aina kovin yksinkertaista. Haastavissa suhdannetilanteissa voi olla vaikeaa perustella tällaisten investointien jatkamista, sillä joudutaanhan muissakin funktioissa säästämään.
Eräs tapa lähteä rakentamaan hyvissä ajoin näitä perusteluja on pyrkiä seuraamaan erilaisten turvallisuuden osa-alueiden vaikuttavuutta niille asetettuihin tavoitteisiin. Jos esimerkiksi investoidaan myymälän rakenteisiin, joiden on tarkoitus vähentää hävikkiä, voidaan mitata väheneekö hävikki todella vai onko investointi itse asiassa pelkkä kuluerä.
Kun tällaista systemaattista tiedolla johtamista tehdään eri turvallisuusjohtamisen osa-alueilla, syntyy osana investointeja myös tieto siitä, mikä niiden aito vaikuttavuus on. Mittarien asettaminen ei ole aina helppoa, mutta sen ei saa antaa muodostua tiedolla johtamisen esteeksi. Pohdintoja kun on huomattavasti tehokkaampaa tehdä jatkuvana kehittämisenä, jossa tapahtuu ajan yli oppimista.
Mitattavasta asiasta riippumatta on keskeistä, että tiedolla johtamisen työkaluiksi valittujen mittarien tulee aidosti vaikuttaa arkiseen päätöksentekoon. Muuten on riskinä, että asia unohtuu alkuinnostuksen jälkeen ja prosessista muodostuu pelkkä kustannus. Tällöin menetetään mahdollisuus jatkuvaan arjessa tapahtuvaan oman toiminnan tehokkuuden analysointiin, tehtävien panostusten keskinäiseen priorisointiin ja ylipäänsä toiminnan faktapohjaiseen kehittämiseen.
Olipa tehtäväsi minkä tahansa toiminnon kehittäminen – liiketoiminnan johtamisesta myynnin, tuotannon, laadun tai kumppanisuhteiden kehittämiseen – järkevästi jalkautettu tiedolla johtaminen antaa sinulle työkalun tehdä yllättäviä löytöjä prosesseista, jotka luulit jo tuntevasi läpikotaisin. Näiden löydösten valossa voit käydä rakentavia keskusteluja siitä, millaisia investointeja olisi järkevintä seuraavaksi toteuttaa.
Vakuutuit tiedolla johtamisen hyödyistä, mutta sen jalkauttaminen mietityttää? Ei hätää! Olemme laatineet ilmaisen itsearviointilomakkeen, jonka avulla sinun on helppo kartoittaa organisaationne valmiudet tiedolla johtamisen jalkauttamiseen:
Plan Brothers on suomalainen yritys, joka tarjoaa helppokäyttöisiä verkko- ja mobiilityökaluja auditointeihin, riskienarviointeihin, tapahtuma- ja poikkeamaraportointiin sekä pelastussuunnitteluun. Tarjoamme työkalujemme ohella konsultaatiopalveluita, joiden avulla ratkaiset sekä kiinteistöturvallisuuteen että datan visualisointiin ja tiedolla johtamiseen liittyvät haasteet. Lisätietoja osoitteesta planbrothers.io.